Есть два способа производства по мнению теоретиков Кайдзен — японского учения о менеджменте: выталкивающее и вытягивающее.
Выталкивающее производство — это когда все линии работают на основании планов, выставленных руководством. Сказано «сделать 100 тысяч снугликов», под это закупается 200 тысяч фигликов, 500 тысяч болтов, миллион гаек, ибо на каждый снуглик тратится 2 фиглика, 5 болтов и 10 гаек.
Завод напрягается и выдаёт «на гора» 100 тысяч изделий точно и в срок.
Но на практике так не бывает. Снугликов на самом деле нужно вполовину меньше. Тысяч 50, но если закупать 100 тысяч фигликов, то цена на них будет 2 рубля за штуку и поэтому принимается решение о закупке 200 тысяч, чтобы цена была 1 рубль и 50 копеек. Снуглики — вещь популярная, как-нибудь продадим.
В итоге изготавливается не совсем 100 тысяч снугликов. Некоторая часть из них оказывается в браке. А ещё лишние снуглики приходится хранить на складе, как и лишние фиглики, болты и гайки пока из них не будут изготовлены снуглики. За аренду склада надо платить. А закупались они за кредитные средства и обслуживание кредита тоже чего-то стоит. Не все изготовленные снуглики бывают распроданы и поэтому их приходится списывать и утилизировать, поскольку у них есть срок годности, да и хранение на складе небесплатное.
В итоге снуглики, выпущенные «в целях экономии» в количестве, большем, чем было заказано, обходятся дороже, чем если бы их делали чётко в количестве, заказанном для приобретения.
Вытягивающее производство подразумевает другой порядок выполнения заказа.
Так его называют, потому что здесь инициатором произвоств является покупатель. Если заказали 50 тысяч снугликов, то именно их и будут изготавливать. Заказывается только нужное количество комплектующих, выполняются только нужные работы. А экономия происходит за счёт сокращения объёмов складского хранения, используемых кредитных средств и прочих расходов, не приносящих пользы.
На практике на любом заводе есть оба вида изготовления изделий. Что-то производится заранее, без предварительного заказа, как правило, для типовой и очень популярной продукции, спрос на которую гарантируется рынком. И, конечно, должен быть процесс, когда инициатором производства продукции является конкретный заказчик. А вот чтобы второй способ был также дешёвым и максимально быстрым, нужна особая организации производства, квалифицированные менеджеры, подготовленные рабочие и особые отношения со всеми участниками процесса от поставщиков до покупателей.
Если рассматривать процесс построения отчётов для руководства можно также выделить оба способа формирования отчётов.
Выталкивающий, как мне кажется, преобладает. В этом случае менеджер готовит «отчёт за прошлый период», пытаясь впихнуть в него всё, что может теоретически потребоваться руководителю на совещании.
Отсюда возникают «мегаотчёты», которые предназначены отвечать за все боли человечества.
Но ситуация тут хуже, чем при производстве физических изделий. Критериев, что такое «хороший отчёт», не существует в природе. Тот отчёт, который помог в прошлый раз принять нужное решение, сегодня не годится, потому что ситуация изменилась и акцент должен быть сделан на другом аспекте. А килотонны информации, собранные и обработанные в надежде, что они пригодятся, идут в утиль.
Да, конечно, есть отчёты, которые надо готовить, потому что к ним все привыкли. И те начальники, у которых «глаз намётан» и они уже умеют читать цифровые простыни, будут ими удовлетворены. Не надо менять никаких практик, которые приносят пользу.
Но каждый раз, когда я показывал простыни, творимые сотрудниками как регулярные отчёты и спрашивал руководителей, это ли им надо, они отрицательно мотали головой.
Руководителю нужен не отчёт, а опора для принятия решения. Ему надо понять, верна ли его гипотеза, сколько денег потребуется на премиальные, стоит ли начинать реорганизацию или можно год подождать.
А это значит, что надо уметь отвечать на вопросы.
«Вытягивающим» я называю такой порядок формирования отчётов потому, что здесь инициатором движения является потребитель, в нашем случае, руководитель. Он задаёт вопрос и по его формулировке становится понятно, что надо отобразить в отчёте, каким образом скомпоновать полученные результаты, как подсветить закономерности или сгруппировать однотипные показатели.
А дальше, от формы предполагаемого отчёта, мы опускаемся на уровень исходных данных, мы уже будем понимать, что нужно «скормить» компьютеру, чтобы он выдал нам нужный результат. Какие показатели надо представить в той таблице, на основании которой будет построен отчёт. То, что эта таблица должна быть в «водопадной» форме, чтобы можно было использовать инструментарий сводных таблиц, не подвергается сомнению. Даже если будут использованы более традиционные способы подсчёта при помощи функций (ВПР, СУММЕСЛИМН и т.д.), представление данных в стандартизированном виде только облегчит все манипуляции.
Ну а дальше мы отправляемся «в поля» и начинаем собирать недостающие сведения — по необходимости меняем порядок и комплектацию сбора первички.
Большинство показателей уже собирается, и достаточно лишь расшифровать их. Например, если интересуют закономерности работы по дням недели, можно вычислить признак дня недели из даты события. Что-то надо будет загрузить из сторонних справочников. Например, если нет информации о погоде в момент свершения события, то можно загрузить архив погоды и потом ответить на вопрос, насколько зависят продажи от температуры воздуха. Но если что-то отсутствует из сведений, то придётся поменять процедуру регистрации события.
Заметьте, в таком порядке построения отчёта все действия направлены только на то, чтобы ответить на вопрос руководителя. Никто не занимается деятельностью «про запас», не формируются документы, которые призваны оправдать выплату оклада и больше ни для чего. Не производятся построения, не приносящие пользы.
Косвенным результатом такого порядка работы является бОльшая вовлечённость сотрудников в дела компании, бОльшая мотивация к нанесению пользы свои трудом и бОльшая лояльность к своему работодателю. Осмысление результата своей деятельности и ощущения причастности своего труда к успехам общего дела положительно влияет на качество работы.
Но это же и означает, что квалификация сотрудников, вовлечённых в такой порядок действий должна стать выше. Теперь не получится повторять один и тот же порядок действий. Каждый вопрос от руководителя может потребовать выдумки, неординарных действий, специализированных навыков.
И опять Видякину хорошо, потому что он как раз занимается повышением квалификации в области обработки данных и расширением поля компетенций сотрудников.
И опять нет шансов не встретиться нам с вами. Чего я всем читателям и желаю.
Ваш Олег Видякин
Возврат к списку
